跑题了是吧？那是故意的，我只是想利用有限的篇幅记录一下越发充实的生活：）言归正转，聊聊自己对一个组织leader的看法，我指的是大leader.不全对，只是从主观上随便说一说，但都是自己最真实的想法。

    在我看来，一个组织的大leader必须要做好的两件事是：

        1、把握好组织的发展战略，或者说发展方向。

    “道路”这个词可以把它分开来看，“道”是一种方向，“路”是一种轨迹。只有方向正确了，我们所经历的轨迹才有意义，才能到达我们的目的地。组织的发展也是一样，你方向都没搞对，轨迹绘制的再完美，最后结果也只是个蛋。我非常喜欢这么一句话：先做正确的事，再把事情做对。

        2、构建一个牛X的中层

    组织的目标再宏伟，战略再伟大，最终都要落实到具体执行的人——员工。为确保N多员工的行为不与组织的战略目标发生偏离，就需要有一个牛X的中层。中层的人选就要由大leader慎重把关了，不可仅凭自己的主观情感随意任命，因为任命后发现他并不合适再想把他下了，那是一件很尴尬的事情，很容易影响组织的内部关系。中层领导如果都能独当一面，leader的工作也轻松多了，组织的整体绩效也必然有显著的提升。

    大leader做好以上两件事情不是说就万事OK了，其实大leader个人的素质和习惯对一个组织的发展有着深远的影响。我想员工最害怕的就是leader身上具有以下毛病：

        1、独-裁专-制，不适当放权

    这样的leader最叫下属头疼。一方面，希望中层把分管的工作做好，但又好象对下属不够信任，不愿意把权力下放给他；另一方面，自己手里抱着一大堆的权利，但由于人的精力有限，很多事情又做不到亲历亲为。任何一个岗位都要明确责、权、利，光给了责和利，不放权，那还是巧姑娘难为无米之炊啊，工作怎么能有大的突破呢？其实这本没什么的，只要权利能控制得住，完全可以下放，这样才能充分发挥他们的主观能动性。用人不疑，疑人不用，这是自古就有的道理。其实职位说明书还是很重要的，每个岗位的责、权、利都说得很清楚，关键是要leader能按照职位说明书去做。一个组织的岗位责、权、利搞不清，很容易出现这样的局面：有的事情很多人来管，最后不知道听谁的；有的事情却一个人都不管，相互K皮球……

        2、做事随意性大

    不按照现有的标准和规范去做，凌驾于制度和规范之外，但希望员工严格按要求做，这样员工肯定会10000个不爽。“以身作则”之所以能够诞生，还是有其存在的道理的。这种工作随意性，经常会阻碍下属工作的开展。面对制度和最高权威，我想很多下属最终还是会屈服于权威，可偏偏权威的随意性决定本来就是错的。等错误发生了才意识到，这时为时已晚，严重增加了组织的内耗。不要老用什么“亡羊补牢”来开脱，有些可以预知的错误因为你的随意性而发生，那就是你的罪过，你就是这个组织的罪人！

        3、不遵守自己的承诺

    当时作承诺、签字时颇有一言九鼎的感觉，可真的遇到具体问题时，就矢口否认，推翻自己的承诺。Leader的这种行为很容易让自己产生信任危机，影响员工的工作积极性。试想，一个习惯出尔反尔的leader，某次对一个下属说：小X啊，你把这个项目做好，我给你XX奖金！小X肯定会在心底里暗骂：TMD，又来这一套，当老子是没断奶的娃儿……

        4、不善于听取员工的意见

    “良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”。有些leader根本就听不进员工的意见，总是认为自己什么都会，什么都是对的。试问，既然你都懂，你都会，干嘛开那么多工资养着那些“闲人”呢？有些leader在下属发言时总是喜欢打断别人，立马表达自己的观点，这样他很容易失去许多有价值的建议。给下属多一点说话的机会，自己少说点并且最后再说。你是leader，你之前就把自己的观点亮出来，别人本来有不同意见的，还会说出来吗？

     一个leader的个人素质对组织发展的影响远不止这些。就拿企业员工流动率来说吧。首先，企业员工有流动率是很正常的，总不可能让所有的人都在一个组织服务一辈子。但这个流动率过大，至少可以反映出这段时间员工队伍不稳定。这对于一些专业性比较强、技术含量比较高的岗位来说，损失是比较大的。我个人认为，影响员工忠诚度的因素主要有以下几点：

        1、薪酬水平

    同样的行业，同样的工作内容，同样的地区，你开的是3000，别人开的是5000，那为什么不到别人那去试试？不要说谈钱俗，虚伪了，对于大部分人来说，工作除了为实现人生价值，谁不是奔着那些工资和奖金在努力呢？组织的薪酬分配哲学究竟是根据职位价值实行按劳分配，让员工参与到企业利润分配中来，还是尽可能给员工开较少的工资，追求自己的最大利润？这和老板的意识有很大关系，很多不是HR能左右的了的，这在中小型企业中表现的更为显著。不求薪酬处于市场领先水平，但在同地区同行业，起码保持跟随状态，尤其是在组织效益比较好的时候。不要让什么“以人为本，人赢企赢”成为一种口号，文化大革-命都过去这么久了，怀旧的话，也不需要这样。

        2、培训机制

    新入职的员工尤其看重企业的培训。我一直推崇的是有针对性、有效果的培训，那些走过场、走形式的培训我很反感，员工也没有学习的兴趣，只在浪费彼此的时间，是在耗费组织的资源，这种培训就是对员工不负责，是误人子弟！培训计划的制订也是需要深入调查分析的，不是说HR部门的几个人关在办公室里用WORD或者是EXCEL敲出来几个字几张纸就是培训计划，那种行为是对HR工作的亵渎，要求HR部门这么做的领导更是对HR部门和培训对象的侮辱。以前把员工叫“人力成本”，后来叫“人力资源”，现在很多地方都改叫“人力资本”了。三个词看似没有大的变化，但体现了组织对人的态度的不同，因为“成本”是用来控制的，“资源”是用来开发的，而“资本”是用来增值的。你不做好员工的培训，光让他自己在那鼓捣，还谈什么增值呢？虽说培训是HR的事，但很多事情归到最后都牵涉到经费的问题，再完美的计划都要经费来保证，是否有这样的经费，就看leader的意识了。培训体系做不好的组织，员工是不可能有成长感的。

        3、企业文化

    这玩意听起来有点空，但确实是重要的。即便创业期或成长期的组织谈企业文化还有点奢侈，但也该开始积淀了。创业期的组织靠执行，成熟期的组织靠文化。为什么有的组织的薪酬水平比同行业组织的薪酬水平要低些，但员工忠诚度还很高呢？这就体现了企业文化的作用。可悲的是，不少企业并没有什么鲜明的企业文化，即便有，也只是几句无聊的口号。一个组织的文化，和创始人或大leader的个人习惯和作风有着很大的关系，比如华为狼性文化就伴随着老任的影子。如果组织的leader只注重眼前的直接利益，那自然无心关注什么企业文化了，更别谈构建什么具有核心竞争力的企业文化了。一个组织，你首先要让员工明白这个组织崇尚的价值观，要让员工清楚地知道这个组织的使命，要让你的员工知道这个组织的发展战略，要让员工知道你的人力资源开发战略，要让……这些东西应该是为广大员工所知悉和认同的，并且是正确的。企业文化的建设不是朝夕的事情，需要长期的积淀，但你如果从来都不积累，那n年以后依然没有。企业文化做不好的组织，员工是很难有归属感的。

        4、晋升机制

    一个有能力的员工，在一个组织里干了n年，依然是一个职员，他能不产生失落感么。组织内部科学的晋升机制是激励员工的一个重要手段，这年头，谁不有那么一点点的虚荣心理呢？只是表现出来不表现出来的问题。牛b一点的企业，都会为能力出众的员工做一个职业生涯规划，让他们清晰看到自己的前途与未来，他工作起来也就有动力和目标了。晋升机制做得失败的组织，会严重抑制员工的成就感。

    一个好的企业，除了要为股东多赚钱，还要承担一定的社会责任。有些leader总是认为，缺了你一个我的组织又不是不转了。我总觉得这样的想法很傻，就这种心态，怎么还能指望员工为你死心塌地地“卖命”呢？：）更何况，员工离开这个组织，并不是就混不上饭吃了，地球缺了谁都会依旧骄傲地公转并自转着。

    假如有一天你成为了一名大大的leader，你会如何面对这些问题呢？